魏晨：行业不是缺少人才，而是缺少让人才发挥作用的机制

导语

11月25日14:00，敦和与南都基金会联合主办的CFF2020年会公益慈善基础设施平行论坛（点此了解活动详情，腾讯会议ID：141785868）试图从基础设施的视角，探讨中国公益慈善事业当前面临的关键需求和行动案例，以期激发更多行动方的参与，助力行业对公益慈善基础设施建设的理解从认知到行动不断推进。

为了更充分、深入的探讨“公益慈善基础设施”议题，敦和基金会专访了乐仁乐助社会创新机构联合创始人魏晨，他针对该议题提出了独具一格的观察剖析视角——硬体、软体、韧体，并主要从以下三个层面发表论述：

一、如何理解公益慈善基础设施？其对公益慈善事业发展有何价值？这方面紧迫且关键的发展点是什么？

二、基金会如何支持公益慈善基础设施的发展？

三、乐仁乐助如何构建组织自身的基础设施？在推动区域慈善基础设施方面有哪些案例和经验？

观

点

提

要

🔹公益慈善基础设施对应到公益行业，我认为有硬体、软体、韧  体三层结构。硬体基础设施的建设在公益行业普遍缺乏。软体基础设施包括制度、文化、组织、人才、项目等关键要素，以及这些要素之间的组合方式。韧体基础设施是指硬体、软体这些基础设施具有弹性，以及形成这种弹性的机制与文化。

🔹我们都培训了十几年的领军人才了，为什么还是觉得缺。不是人才本身的数量缺，是人才处于什么环境下能发挥作用的这套机制缺。

🔹短期的项目化思维必然会规模小、周期短，这就决定了单一基金会做基础设施的方式方法肯定不行，需要在基金会的上游建立协调机构或者联盟体系推进，以分工协作的方式推进公益慈善基础设施建设。

🔹乐仁乐助做项目不仅仅是在“做”项目，是在做项目同时做自身的生产，社会的生产，通过一个项目培育一个团队，形成一个品牌，塑造一个生态，内化一个价值，推进管理、文化、价值、结构等深层次体系的有序变革，这种发展，称之为项目为根的底层推动发展方式。

🔹怎么才能让员工相信组织是大家的？必然是员工在治理结构中，拥有合理的权力才行。同理，社会组织的管理要避免僵化、程序化的科层制管理，有更多的授权机制，所以要特别强调质量标准和契约精神。

公益行业有硬体、软体、韧体

三层结构

Q

一提到公益慈善基础设施，不少人很难有直观的感受和认知，你对此如何理解？

魏晨：基础设施是工程类的专业词汇，公益慈善基础设施是个比喻词汇，对应到公益行业，我认为有硬体、软体、韧体三层结构。

硬体基础设施的建设在公益行业普遍缺乏。这次疫情期间，硬体基础设施的重要性尤为凸显。没有物流、仓储这样的硬体，公益物资无法有效输送，后面的行动也是苍白无力的。京东当初做物流体系的时候，受到不少质疑，但后期就显示出成本优势、效率优势，现在电商都在做自己的物流体系。公益行业要在突发公共事件中发挥积极作用，这种硬性基础设施十分关键。

软体基础设施包括制度、文化、组织、人才、项目等关键要素，以及这些要素之间的组合方式。它更多的代表一个组织在发展过程当中必须奠定的基础。软体基础设施当中要素间的组合方式，呈现为行业上下游、跨部门的互动机制。行业一直没有在这个层面，形成相对科学化的机制，这限制了要素更好地发挥作用。如果缺少这个，哪怕培训再多人，做了再多项目，最后都很难显现出满意的效益。

韧体基础设施是指硬体、软体这些基础设施具有弹性，以及形成这种弹性的机制与文化。公益组织的发展，缺少这种韧性建设，没有战时和平常的不同应对机制，就会出现需要的时候，难以应对瞬间放量的需求，不需要的时候，又难以生存，现在大家都说企业没钱了，政府没钱了，公益行业的危机出现了，这就说明公益组织缺乏弹性。

目前整个行业，无论是硬性还是软性、韧性基础设施的认知和相应的知识生产都是缺乏的。

Q

如何理解软体基础设施中的组织、项目、人才和平台？

魏晨：就组织而言，我们一般关注三种基础性组织：枢纽型组织、支持型组织、专业技术型组织。这些组织奠定了别的组织发展的基础。

因为公益领域不是一个充分竞争市场，是一个三角市场，导致了这个领域的信息流动不对称，所以必须有中介、枢纽的角色，促进三角市场的信息流动。

就项目要素而言，我们主要关注项目基础建设。中国公益项目经历了典型的三个发展阶段：第一阶段，从2008年开始的慈善型项目，之后是救助服务类、应急救援类项目。第二阶段是2014年之后，出现很多系统性项目，在设计阶段就会产生一套创新机制、资源体系；第三阶段到社会创新领域，会追求更多的经济性效果，比如产生采购平台、众筹平台等。这是从传统慈善领域向治理领域转化过程中，必然衍生出来的项目基础建设。

人才方面我们比较看重四类人才：领军人才、职业经理人、专业技术人才和知识生产人才。以前很多基金会通过资金支持培养人才，但只有钱无法有效培养人才。领军人才不领军是个比较大的问题。我们都培训了十几年的领军人才了，为什么还是觉得缺。不是人才本身的数量缺，是人才处于什么环境下能发挥作用的这套机制缺。

在人才基础设施中，领域比较忽视其他三类人才，比如专业技术人才，甚至几乎无技术。以评估为例，我们可能有评估思维，认为把评估的指标列举出来之后评估就结束了。指标设计根本不等同于技术，或者只是技术的很小的一个层面。指标的应用与结果转化，更需要技术。比如“满意度”指标，在青少年项目中，几乎是一个可信度非常低的指标。为什么？因为只要去调研，青少年的家长满意度都会特别高。这批家长只要有人帮他带孩子就满意。

另外一个挑战是，评估者说不清楚服务对象到底有了什么改善，可以测量的结果是什么。这个指标设计只是外在的观察性指标，缺乏内在的评价性指标。对应到医疗领域，我们到医院看病，同一个生化指标出来，有的医生觉得没事，有的医生马上就感觉有问题，这取决于医生的经验，但是这种经验最后会被固化成一种形式的技术。

汶川地震过去了12年，对抗震救灾的介入过程当中，无论是一线的公益组织还是基金会介入性的效果，我到现在没有看到一篇对比分析报告。这意味着11年过去了，我们对这个事情依然缺乏研究、缺乏评价，更缺乏技术。这种情况如果长期存在，缺少这类技术人才，我们也不觉得有什么问题，长此以往，就很难取得公众的信任，很难取得资助方的信任。

平台要素而言，我主要讲两类代表性平台：

第一类是服务对接平台。很多跨界人士来到公益领域，觉得这个领域应该有一个淘宝，一边是公益组织的服务供给与发展需求，一边是老百姓的需求，用淘宝就可以对接起来。这是一种比较僵化模仿的心态。

这类平台缺少市场研发的动力，没有对于这一领域做深入探索。事实上就没有直接市场发动这个平台，因为居民一般出了问题会去找政府，不会直接找社会组织。现在社会组织影响力还很小，常规情况下，居民有问题先找到政府，政府觉得这是个问题，再找社会组织来做，就形成一个三角过程，所以这个平台往往不是B to C或者B to B，它是个B—C—D市场（政—社—服务对象），所谓的政社中间，暗含了第三方——服务对象，所以建构起来难度比较大。

第二类是孵化器。做孵化器有两种思路，一种是以公益的角度做孵化器，另外一种是以孵化器的角度做公益。

从公益的角度做孵化器，就是政府有责任去花这个钱，这个钱的社会价值远远高于经济价值，花多少钱都在所不惜。这种视角运营孵化器的时候效率其实不是特别高。

从孵化器的角度做公益，孵化器本身就是一家企业。这家企业的生存一定取决于它的所孵化出来的组织可以获取多少资金，可以解决什么样的社会问题。但公益领域几乎没有从这个角度考虑运作孵化器。孵化器从13年慢慢开始在全国多了以后，虽然风起云涌，坦率来说，全国的孵化器效果都不是特别好。它没有搞清楚三角市场里面这种双重的特性，政府是客户，组织是用户，所以组织不一定满意，客户也不一定买单。

Q

如何看待硬体、软体、韧体三者之间的关系？从推动公益慈善基础设施的角度，哪些要素的发展更具紧迫性？

魏晨：硬体和软体是基础，没有硬体和软体，就不存在韧体一说。当然韧体能不能发挥作用，与硬体和软体的发展水平有关系。同时韧体弹性所体现出来的包容度和开放度，反过来也会决定硬体软体建设的有效性与适用性，这一点在中国文化中体现得更突出。

从紧迫性的角度，硬体和软体基础设施的发展建设更紧迫一点。

第一是我们长期忽视的硬体基础设施。我们一直不清楚，作为一个行业来说，哪些是我们的硬体基础设施。壹基金的救灾仓储场所给我留下非常深的印象，不管它的物资量有多大，但是能在瞬间起作用，就像沙漠当中送泉水。如果没有，所有的要素、行动都起不了作用。这种基础设施的投入很重，成本高，需要做长线投入。如果不做长线投入，后面还是会纠结，一些问题会反复出现。

疫情期间有些类似的问题，汶川地震已经出现过，问题不太在于经验、能力，更大的症结出现在硬件基础设施上。这种基础设施大拙若巧，如果不花大力气解决，我们碰上疫情这种会产生长投影危机的事件，就算再有项目，再有人才也是巧妇难为无米之炊。

第二是软体基础设施层面的行业协同管理。应对重大问题的时候，基金会该怎么组织、公益领域该怎么组织，怎么跟社区对接，怎么跟其他行业互通，怎么跟政府协同……目前特别缺少有效协同的制度、机制、平台。

我们谈合作、协同也谈了很长时间，但这种协同平台怎么建，如何有效发挥作用？在基础设施中还缺少关注、讨论、研究。

在大变局的背景下，行业受到波及影响，大家都说要抱团取暖，但不能稀里糊涂就抱在一起取暖，这种抱团产生的不一定是暖，也有可能是其他问题。要想发挥1+1>2的作用，就要真正去打磨这套机制。

业内缺少更大规模的协同

Q

基金会在支持公益慈善基础设施的方式方法上，你有什么建议？

魏晨：建设基础设施，政府、企业、公益组织都在投入，但三个领域有不同的方法论。政府靠行政手段，靠集约化投资。企业就是投资行为，讲究回报、商业利润。基金会投入，更看重价值产出，有点像早期的维基词典，大家都来奉献一种知识的时候，产生了一个知识平台，这个知识平台本身价值是非常大的。

举个例子，同样做仓储，都是招投标的形式，政府和企业更看重的是物资、人力投入和最终的产出，预决算的对比等。如果公益组织做仓储，极有可能是发起一个筹款项目，希望企业捐赠、政府配套、老百姓捐款，采用社会动员的方式。这种动员的方式，更有利于社会问题的解决，因为它不是追求经济目标，而是价值引领，对于这种重的长线的基础设施投资就显得特别重要。

比尔·盖茨成立盖茨基金会，做疫苗的研发、癌症药物研发，这种很长很重的投入，除了大型医药企业为了长线回报，一般企业都做不了，但是盖茨基金会可以做，这背后也有价值引领。

其实，并不意味着投入和体量很重，我们就做不了。短期的项目化思维必然会规模小、周期短，这就决定了单一基金会做基础设施的方式方法肯定不行，需要在基金会的上游建立协调机构或者联盟体系推进，以分工协作的方式推进公益慈善基础设施建设。

基础设施建设基本上都是费力不讨好的事，而且极有可能做这些事情的人和资助基础设施建设的基金会，最后未必有好的评价。做生态也是，做了之后大家看不到，因为它是基础。但是如果不做，问题会反复出现。

Q

最近大家在讨论基金会是更应该资助演员、节目，还是更应该“搭台”。对此，你怎么看？

魏晨：这个讨论的背景假设是，如果基金会不资助“演员、节目”，就会非常影响公益组织的生存发展。是不是真的会带来这么大的影响？基金会整体的资金体量远比不上政府、企业，所以并不是基金会不资助公益组织，就会“死”一批公益组织。公益组织更担心的是政府、企业没资金了。

这个问题的背后，需要基金会思考的是，为什么这么多基金会当中，做资助的只有寥寥几十家？为什么行业都不做资助，这是个大问题。

其次，如果“搭台”真的有效率，能够使政府、企业的资金发挥更大效率，也是善莫大焉。这次99公益日，很多人觉得政府出来跟社会组织“抢钱”了，从另一个角度看，也说明这个台搭得好，连政府都觉得在这平台配置资源是高效的。如果多一些这样的平台，政府资源或许会有更多地投入，也有助于政府和第三部门之间产生更多的互动与理解。

如果把“搭台”看做协同，目前业内缺少的是更大规模的协同。就数量而言，50家基金会可以一起做什么，还有待思考。

就跨部门而言，社会组织如何跟政府有效协同，一起应对类似养老这样的重大社会议题，有效地发挥公益慈善组织参与社会治理的作用。

价值要通过组织结构来实现

Q

乐仁乐助组织运转的底层支撑，如何发展起来的？

魏晨：我们最早在无锡做一个青少年困境儿童项目（向日癸困境儿童专业社工援助项目），当时用的一套煤矿矿山危机管理系统，第一次感觉到工程类的项目管理套用到管理公益项目的时候，有很大问题。公益项目管理，不是单纯的项目进度控制，而是要在这个过程中关注人的变化。基于此，形成了这个项目的第一个“副产品”乐仁乐助的公益项目管理思路。

后来逐渐发展，中国公益组织与源自于美国的NGO管理方式有很大差异，我们不是先有使命愿景再到战略。对于中国大陆的社会组织而言，价值管理和价值赋予是非常重要的一块，需要把价值的塑造、人的成长作为我们机构核心的战略管理当中首要关注的内容，才能形成有认同的组织使命与愿景。于是就形成了第二个“副产品”，通过做项目把一个有使命的团队做出来，通过做团队把一个体现组织使命的组织架构做出来。

第三个“副产品”是做知识生产。我们可以用知识的工具来带动整个项目的影响，进而获得在谈判过程中议价的可能性。其实那个困境儿童项目到现在为止，已经运作了8年多的时间，获得了各项评估、评奖的认可，我个人也觉得项目生产与质量控制非常出色。

回溯下来，我们一开始做那个项目的时候，就不是按照传统的公益思维去做的，也不是按照传统的社工的角度去做的，而是以项目为切口来产生自己的新管理、新知识。

基于此，也形成了我们的机构愿景“再生产社会”，“再”是迭代创新。我们一直强调的“改变”就是不断用生产的方式做出来。在这过程里面，也产生了自己的文化、价值观和治理结构。

也就是说，乐仁乐助做项目不仅仅是在“做”项目，是在做项目同时做自身的生产，社会的生产，通过一个项目培育一个团队，形成一个品牌，塑造一个生态，内化一个价值，推进管理、文化、价值、结构等深层次体系的有序变革，这种发展，称之为项目为根的底层推动发展方式。

Q

乐仁乐助在区域开展了很多支持性的工作，在推进区域公益慈善基础设施上，有哪些策略与经验？

魏晨：任何一家组织，任何一个行业，很难推进一个全国性的变革。但是我们可以做小生境，因为小生境具有生产性特点。

我举一个武汉的例子。乐仁乐助是13年进入武汉的，当时大部分都是社工机构和传统的义工联。我们去了以后，先把孵化器给搭起来，推进四类人才（领军人才、职业经理人、专业技术人才和知识生产人才）的四年成长计划，从实务到精英到卓越再到领军。

接着配套四年项目工程，组织了媒体的公益观察团，与企业搭建小型公益交易会，建立与本地基金会的合作关系。用了不到一年的时间，把整个生态链条搭建起来。在这些工作当中，媒体发挥了很大的作用，比如用流量直播的方式引发了社会的广泛关注。

乐仁乐助重点在于把握节奏，发掘大家的兴趣点，设计好引爆点，并且预判哪个地方会引发关注，哪个地方可能社会组织会比较关注，哪个地方政府比较关注。节奏性安排是一个复杂的系统，在推进的过程当中，并非齐头并进，而是有层次、有递进，我们把它称为“结构洞”策略。“结构洞”的把握和规划设计特别重要，某些结构动力也会引发后面不同的结果，甚至后面的进程都不需要用力去推。

总结来说，进入一个区域，权力体系、资源分配体系、社会要素分布体系这些都要考虑。在参与主体上，要关注政社协同。然后是资源分配体系上，除了政府之外，要关注企业性资源、社会性资源或者其他的一些资源。整体上，我会比较关注整个脉络组合和系统推进情况。

Q

乐仁乐助的治理结构背后是怎样的价值理念？

魏晨：乐仁乐助的治理结构是理事会、监事会在中间，上边还有代表大会和自治委员会。代表大会是最高决策机构，有点类似于社团的治理结构，自治委员会监督代表大会、理事会和监事会。

自治委员会每个月都会有一次提案，用提案的方式来促进机构发展过程当中福利平衡的问题、员工成长问题，进而促进机构的变革。

比如说自治委员会提出人才发展口号“三年60%的硕士化”，现在基本能达到30%，机构出学费支持员工学习。公益机构的女员工多，自治委员会的一号提案就是专门针对女员工的提案，产假休完之后，还可以晚上班半小时和提前半小时下班，家里没有人带孩子的，可能又不愿意请保姆的，我们就允许她是不是可以带孩子上班，或者只要提出申请，在家办公都可以。

我们相信价值要通过组织结构（制度）来实现。所以这个权利的赋能不是单一的自上而下，而是结构化的。

之所以采用这种治理结构，有两个原因，一是我是高校老师，早期的团队成员都是我的学生，随着师生关系转化为管理者与被管理者，必须要在治理结构上避免老师的过度权力，所以限制理事会是很重要的。

第二是因为我们在法律当中有个天然的缺陷，包括欧美社会组织的法人治理结构，理事会没有制约，向谁负责是一个非常抽象的表达。它不像企业管理层和决策层，股东代表大会对股东负责，董事会管理层向董事会负责，有非常明确的制约结构。乐仁乐助自治委员会以及未来的联合总干事委员会就是这样制约理事会的架构。不相信个人的道德约束，而是相信制度与结构的有效性，这是治理结构背后的价值理念。

对于一个组织来说，基础设施建设就是内部的合理性的梳理，管理的梳理，这些形成内部性合理性的机制后，就会呈现出外部性的效果。内在机制会传递或者传播或者强化背后的价值理念。怎么才能让员工相信组织是大家的？必然是员工在治理结构中，拥有合理的权力才行。同理，社会组织的管理要避免僵化、程序化的科层制管理，有更多的授权机制，所以要特别强调质量标准和契约精神。这些也是治理结构背后的价值理念。

魏晨

乐仁乐助社会创新机构

联合创始人 

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